De origen colombiano, Olga Botero —cofundadora y presidenta de Seccuri, plataforma tecnológica de alcance global dedicada a la formación en ciberseguridad y a la conexión de empresas con talento especializado— cuenta con una trayectoria en directorios cotizados y privados en países como Estados Unidos, Puerto Rico, México, Colombia, Perú, Ecuador y Chile. Esta experiencia le otorga una mirada privilegiada sobre los desafíos que enfrentan hoy los gobiernos corporativos en Latinoamérica, que van desde la volatilidad política y regulatoria hasta los riesgos tecnológicos, geopolíticos y de sostenibilidad.
En este contexto, la directora independiente plantea la necesidad de evolucionar hacia directorios más anticipativos, estratégicos y resilientes. Además, reflexiona sobre el nivel de preparación de los órganos de gobierno corporativo en la región, las brechas en profesionalización y diversidad, y el rol que deben asumir para seguir siendo relevantes en un entorno cada vez más complejo.
- Tomando en cuenta tu experiencia en distintos sectores y países, ¿cuáles dirías que son hoy los principales desafíos que enfrentan los directorios en Latinoamérica?
Creo que el principal desafío es enfrentar una incertidumbre y volatilidad permanente, que dejó de ser coyuntural para convertirse en la norma. A esto se suma una alta incertidumbre regulatoria, con cambios frecuentes en las reglas del juego; un creciente populismo económico; una fuerte polarización social; y una fragilidad económica y fiscal que dificulta la planificación de largo plazo. En algunos países, además, existe una crisis de legitimidad del sector privado, donde las empresas pasan a ser vistas como parte del problema y no como parte de la solución.
Todo esto ocurre en paralelo a la aparición de riesgos geopolíticos, tecnológicos, regulatorios, reputacionales, ciberseguridad y desinformación que han transformado profundamente el rol de los directorios, no solo en Latinoamérica, sino a nivel global.
- Con respecto a lo anterior, ¿crees que los directorios están preparados para anticiparse a una crisis, más que a solo reaccionar?
Es difícil generalizar, porque hay compañías que sí están bien preparadas. Sin embargo, si miro el promedio regional, diría que los directorios siguen siendo más reactivos que anticipativos.
Tenemos planes de gestión de crisis y de riesgos, pero rara vez realizamos simulaciones, pruebas de estrés o análisis sistemáticos de escenarios. La pandemia fue un ejemplo claro, y lo mismo ha ocurrido con los impactos geopolíticos recientes o con crisis regionales que nadie anticipó con la magnitud que finalmente tuvieron.
Muy pocas empresas cuentan con modelos de alerta temprana o con inteligencia estratégica que les permita anticiparse. La llegada de la inteligencia artificial, por ejemplo, nos encontró menos preparados de lo que deberíamos. Hoy los directorios necesitan planificar estratégicamente en base a escenarios y adelantarse al riesgo, más que reaccionar cuando ya es inevitable.
- Se podría considerar que, quizás, una de las formas de preparase sería la profesionalización de los directorios, ¿qué tan avanzado crees que está proceso en Latinoamérica?
Ha habido avances, sin duda, pero de forma desigual y heterogénea. Hoy existen buenos programas universitarios, instancias de mentoría y asociaciones que apoyan la formación de directores. En mi caso, pertenezco desde hace más de diez años a Women Corporate Directors, que tiene presencia en varios países de la región.
Sin embargo, todavía vemos vacíos importantes en gobierno corporativo: directorios sin comités formales, sin evaluaciones de desempeño, sin reglamentos claros y con una fuerte concentración de decisiones en los dueños. Además, el desarrollo profesional continuo de los directores no siempre está institucionalizado y muchas veces depende de la iniciativa individual.
- ¿Qué brechas observas en la composición de los directorios en términos de diversidad, independencia y competencias?
En diversidad, el avance suele ser más simbólico que real. Hay más mujeres en algunos directorios, pero persisten brechas relevantes en diversidad generacional, socioeconómica e internacional.
La independencia de los directores sigue siendo un punto crítico, especialmente en empresas familiares o con accionistas controladores, donde no siempre se evalúan adecuadamente los conflictos de interés.
En cuanto a competencias, los directorios suelen estar bien cubiertos en finanzas y asuntos legales, pero presentan déficits importantes en tecnología, inteligencia artificial, sostenibilidad, gestión de crisis y estrategia. Hoy resulta difícil entender cómo un directorio puede prescindir de conocimientos digitales, cuando prácticamente todos los negocios están siendo impactados por la tecnología.
- El reciente de Informe Equidad Empresarial y Buen Gobierno Corporativo, de los principales resultados es que el 94,7% de las empresas chilenas declara integrar formalmente la sostenibilidad en su estrategia de negocios ¿Están los directorios asumiendo un rol activo en esta materia?
Chile es un caso interesante, en gran parte porque la regulación hizo obligatoria la divulgación de información ESG. Sin embargo, esto no ocurre de la misma manera en el resto de la región.
Muchas empresas están incorporando la sostenibilidad por convicción y por visión de largo plazo, entendiendo que sin ella no serán negocios viables en el tiempo. El desafío es pasar de lo declarativo a lo estructural: integrar la sostenibilidad en decisiones de inversión, procesos de M&A, incentivos ejecutivos y asignación de capital. Además, todavía son pocos los directores en la región con formación y certificaciones específicas en ESG o cambio climático.
- Debido a tu trayectoria, ¿cómo crees que deberían evolucionar los directorios latinoamericanos en los próximos cinco años?
Creo que hay tres conceptos clave. Primero, directorios más estratégicos, enfocados en el futuro y no solo en revisar cifras históricas. Segundo, directorios sistémicos, capaces de entender las interdependencias entre política, economía, sociedad, tecnología y geopolítica. Y tercero, directorios basados en datos, que trabajen con información proyectiva y desarrollen resiliencia frente a crisis de distinto tipo.
- Si tuvieras que recomendar una prioridad clave para los directorios hoy, ¿cuál sería?
La prioridad es desarrollar una capacidad estratégica anticipativa y resiliente. Tener conversaciones difíciles, prepararse para escenarios que parecen improbables y entender que hoy ser director exige más preparación, más información y más dedicación que nunca.