La carrera de Agustín Solari se ha desarrollado principalmente en la industria del retail, donde fue parte de la expansión y consolidación de empresas líderes en Chile y la región, tanto desde la gestión ejecutiva como, más recientemente, desde los directorios.
Luego de años como gerente general de Falabella, Agustín decidió dar un paso que no siempre es sencillo: transitar desde la ejecución directa hacia la gobernanza. Ese cambio es hoy uno de los temas que marca su perspectiva sobre el rol del director.
Con una convicción clara respecto a que la cultura es una de las principales ventajas competitivas que puede tener una organización, su mirada pone al cliente en el centro, reconoce el valor de la transparencia en la relación entre directorio y gerencia, y rescata la importancia de construir espacios donde el error sea parte del aprendizaje continuo.
En conversación con el Instituto de Directores, Agustín comparte su experiencia en este cambio de rol, su visión sobre el trabajo entre el gerente general y el directorio, la relevancia de mantener la cultura y la simplicidad como principios organizacionales, y el profundo impacto que las empresas pueden tener en el desarrollo del país cuando ponen a las personas y a los clientes en el centro.
¿Cómo viviste tu cambio de rol de ejecutivo a director? ¿Cómo te ajustaste a los nuevos límites en tu rol desde el directorio?
Saliendo de Falabella, lo primero que hice fue capacitarme para entender bien cuál era el rol. Tomé un par de cursos del tema corporativo para entenderlo bien y me di cuenta que eran cosas bien distintas. La verdad que a medida que uno va interactuando uno se da cuenta que es muy distinta la pega como director.
Al principio a ti se te van las manos por hacer las cosas. Creo que lo peor que le puede pasar a un director es hablar diciendo lo que hay que hacer. Ese es el karma más grande de un director. Tienes que trabajar mucho el tema de convencer, de plantear tus puntos, de llegar muy bien preparado. Incluso, una de las cosas que aprendí después, no al principio, es que en verdad la pega de uno como director pasa más en el intertanto entre los directorios que en el directorio mismo. Porque al final es bien difícil que las problemáticas o las dudas les surjan a los ejecutivos justo el día de la reunión. Claramente van surgiendo durante el mes o durante los dos meses que hay entre directorios.
Y en ese nuevo rol, ¿cómo aprendiste a dejar de lado tus ganas por hacer las cosas?
Yo creo que con la práctica. Como todas las cosas en la vida, si uno le dedica tiempo a leer y aprender, obviamente te vas dando cuenta que el tema aparece repetido muchas veces. Te das cuenta que aparece el tema de que tienes que soltar, de que tienes que hacer más preguntas en vez de decir lo que hay que hacer. Al final, salvo cuando el directorio está solo, la interacción con los ejecutivos es básicamente preguntar.
Yo lo he canalizado de esa manera. Para no sentir que quiero que se haga algo, en vez de uno decir ´oye, hagan esto´, hay que hacerlo a través de las preguntas. A través de preguntas tratar de llevar al ejecutivo a lo que tú quieres. Que él se de cuenta, que sienta que la idea es de él. Salvo que sean cosas en momentos de crisis, pero en el día a día normal, en los directorios normales o en la interacción, más que nada hay que manejarse con preguntas.
Con tu experiencia desde la gerencia, ¿cómo el ejecutivo puede entregarles mejores insumos al directorio para provocar mejores preguntas?
La técnica que siempre tuve como gerente era ser súper transparente para bien o para mal. Porque creo que si hay algo que el directorio quiere sentir es tranquilidad y confianza de que lo que te están diciendo es lo que está pasando.
En ese sentido, si las cosas estaban muy buenas o las cosas estaban muy malas, yo era absolutamente transparente. ´Nos está yendo mal. Y yo creo que la responsabilidad es nuestra. Vamos a hacer esto´. Así, tú como director te sientes mucho más seguro de que efectivamente la persona tiene el control de lo que está pasando. Por mucho que te esté yendo muy mal, pero el tipo sabe que le está yendo mal, sabe dónde están los problemas, está tratando de resolverlo. Y no los gerentes que se empiezan a defender y lo que necesitamos es resolver el problema. Ahí es importante la cultura de la compañía, en donde la compañía abre el espacio al error, abres el espacio a equivocarte, pero también abres el espacio a decir: ´¿Sabés qué más? Si nos equivocamos, hay que arreglarlo rápido´. Culturalmente, en las empresas en las que he trabajado, siempre he trabajado bajo esa premisa: si no nos equivocamos, quiere decir que no estamos avanzando, porque claramente no estamos probando cosas nuevas. Además, el negocio de retail es un negocio de errores, tú vas gestionando errores.
Has mencionado en otras entrevistas y conversaciones que para ti la cultura es una ventaja competitiva. ¿Cómo puede un directorio influir de manera real en la cultura sin reemplazar el rol de la administración?
La cultura hace todo, vienen mucho de los fundadores y los dueños. Entonces, creo que las empresas de alguna manera son exitosas o no en base a la cultura. Hay empresas que pueden tener una cultura de ganar plata, yo conozco varias. Que puede que les vaya bien, pero quizás no tienen una mirada de más largo plazo.
Hay compañías que son muy orientadas a los consumidores, muy orientadas a resolver problemas de los clientes, y quizás no son tan rentables en el corto plazo, pero son compañías que en el tiempo se mantienen muy fuertes.
Creo que una de las cosas más interesantes a nivel mundial fue la transición de Apple desde Steve Jobs a Tim Cook. Todo el mundo creía que se venía para abajo, pero seguramente Steve Jobs tiene que haber hecho un trabajo muy fuerte culturalmente dentro de la compañía. Y en el fondo, la cultura tiene que ver con qué es lo que hace o cómo piensa la gente cuando tú no estás presente. El tema cultural, la gracia que tiene es que te lleva una forma de operar, de pensar, de ejecutar a toda la gente en la compañía, independiente si tú estás o no estás.
Y en el retail, ¿qué rol cumple la cultura?
Por ejemplo, Falabella, culturalmente siempre ha sido un tremendo comerciante. Como compañía, internamente se vive mucho el tema del producto, de cómo encontrar la solución para el cliente, de que se puedan desarrollar marcas. Todo eso de cara al cliente es una tremenda propuesta y la compañía lo tiene muy metido en el corazón, le sale de manera natural y fácil. Entonces se mueve muy rápido.
Lo mismo digo de Walmart, por ejemplo. Walmart tiene un tema de cómo lograr que la gente pueda comprar los productos de manera más barata. Entonces, todo el trabajo está en sacarle siempre una tajada al gasto para que el cliente pueda comprar más barato, independiente de en qué tienda esté.
Tienen una cultura en que la gente desarrolla y empuja, que tiene mucho que ver con una muy buena propuesta para el cliente. Lo mismo Inditex, que encuentro es una tremenda compañía. Tienen una propuesta muy interesante para los clientes respecto a lo que ellos hacen y tienen un foco tremendo en eso. Están todo el día pensando en eso y no andan pensando en si ganaron plata o no ganaron plata. Al final, creo que eso para mí siempre ha sido una resultante de. Siempre lo que me ha pasado y me ha tocado ver es que al final las compañías que logran entregarle cosas muy interesantes a los clientes terminan ganando plata porque la gente los acepta como una muy buena propuesta.
¿Cómo equilibras la necesidad de adaptación constante en el retail con la mirada estratégica que tiene que tener a largo plazo un directorio?
Yo creo que no son contradictorios, porque al final una cosa es que la compañía se mueva rápido hacia donde el directorio estratégicamente define que hay que ir. Eso también requiere que el directorio no se tome los tiempos que no existen.
El directorio tiene que estar empapado de la cultura de una compañía que innova de manera permanente. Ahora, en general, lo que yo he visto mucho de las compañías es que existe una cultura de probar a bajo costo. Muchas empresas son de diseño largo de producto, en que aparece la idea, desarrollan el producto y lo sacan a la venta dos años después. Y todo el trabajo intermedio, si el producto no gusta, está perdido. Las empresas ahora buscan moverse rápido para tener una muestra rápido, probarlo y si no funciona lo van arreglando hasta que empieza a funcionar. Y eso es un tema cultural.
Si tú tienes una compañía que está de cara a los clientes, no puedes tener una cultura de periodos largos porque te van a matar. Entonces, el directorio está obligado a decir ´tenemos que cambiar la manera de probar los productos´. Porque si no, los otros que ya están probando antes que nosotros salgamos, nos van a ganar. Entonces, como no tienes certeza sobre cómo los clientes van a reaccionar, es mejor un sistema donde puedas probar corto y barato, y cuando te encuentras con lo que funciona, le metes con todo.
Hay una estrategia madre que probablemente va a ser siempre el core y que probablemente viene mucho de la visión que tenían los fundadores, pero también ese core tiene que irse adaptando en la forma de cómo van funcionando los mercados. El core del negocio sigue siendo el mismo, lo que pasa es que los medios han cambiado, pero en esencia sigue siendo que el que entrega la mejor propuesta se lleva los clientes, eso no ha cambiado.
¿Cómo has visto la evolución del rol del director en los últimos años?¿Cuál es el desafío que tienen los directorios de ir adaptándose a los cambios repentinos y constantes?
Yo encuentro que el rol más importante que tiene el director es recordarle a los ejecutivos de qué se trata el negocio. Porque con tanta información, con tanta cuestión que pasa, los ejecutivos de repente se pierden.
Por ejemplo, un gerente de e-commerce te dice que quieren llegar al 20% de las ventas totales. Y le digo, ´¿y por qué el 20? ¿De dónde saca ese número? ¿Por qué tiene que ser el 20?´ Entonces, el 20 puede ser o imposible o limitante. Entonces, tú lo que tienes que pensar es cómo sigues creciendo. No tengo que hacer el 20, el 15, el 10, el 80. Eso me da lo mismo. No establezcas parámetros que al final son una resultante. Tú lo que tienes que pensar es en qué tienes que hacer mejor para que el cliente te prefiera.
Tienes que llevarlo de nuevo a de qué se trata este negocio. ¿Cuál es la verdadera propuesta? ¿Por qué nacimos?
Entonces, el directorio tiene que tener la frialdad para que dentro de toda esta vorágine de información y cosas que pasan, decir que el negocio sigue siendo este. Para no partir para otro lado. Y también tratar de mantenerlo simple. El director tiene que lograr que la compañía funcione simple. Porque cuando lo empiezas a complicar, los gastos te comen.
Desde una mirada general y desde tu actual rol en el directorio de Sodimac, ¿cómo abordas la responsabilidad que tienes los directorios de aportar al desarrollo del país desde sus empresas?
Yo te diría que el aporte más importante que tiene Sodimac es permitirle a la gente mejorar su casa a un costo que antes no podía. Antes solamente la gente con plata arreglaba sus casas. Y lo que hace Sodimac es permitirle a la gente acceder a arreglar sus casas, a mejorarla a un costo que no tiene nada que ver con lo que sería esto si no existiera. Y establece un modelo de negocio que permite que todos puedan acceder a pintar, a decorar, a poner papel, a arreglar la luz, a hacerse un quincho.
Y lo otro que me gusta mucho de Sodimac es que es una empresa que es muy preocupada por su gente. Y cuando digo preocupada por su gente, no es que ande todo el día detrás de ella. No, es que se preocupa de que la gente en su trabajo lo pueda hacer bien. Que tiene las herramientas, que tiene el conocimiento, que tiene el apoyo, para que ellos se puedan desarrollar como trabajadores.
También está el tema de carrera, conozco gente que ha hecho su carrera toda la vida, y eso es súper satisfactorio porque permite un tremendo salto generacional de padres a hijos. Conozco gente que llegó de regiones y que hoy día sus hijos son todos profesionales. Y claramente fue porque existía la compañía y además está en la fuerza, el ímpetu y las ganas de esas personas de querer avanzar, y claramente son los que van tomando responsabilidades más grandes que es lo que tú necesitas. Son personas que llevan la cultura y te ayudan a transmitirla.
¿Qué consejo le darías a directores que están comenzando o que aspiran a convertirse en directores? ¿Qué aprendizaje te gustaría transmitirles?
Los directores tienen que tratar de, en general, mantener el foco en el motivo por el que existe la compañía. Ahora, el tema más difícil que hay en los directorios es llevar al cliente a la mesa. Encuentro que ese es el tema más importante, en donde más tienen que desarrollarse los directores. Porque siempre se habla de tantos números, que los resultados, que el este, que el otro, pero hablemos de los clientes. ¿Están contentos los clientes con nosotros o no? ¿Por qué están contentos? Y es muy fácil darse cuenta si están contentos o no, basta ver cuántos están comprando, cuántos no están comprando. Porque al final los negocios viven de los clientes.
Yo recuerdo haber estado en un directorio hace años atrás y lo que más me impresionaba es que no se hablaba jamás del cliente. Se hablaba solamente de las ventas o el financiamiento, pero nunca hablaban del cliente. ¿En qué está el consumidor? ¿Qué es lo que ellos están queriendo? ¿Por qué nosotros existimos? Hacerse la pregunta, ¿por qué van a venir a comprarnos a nosotros? ¿Estamos haciendo eso para que vengan a comprarnos a nosotros?
Entonces, para los que están partiendo, que se concentren bien en entender qué es lo que hace la compañía por las personas, por los clientes en particular, y que siempre estén enfocados ahí, porque pucha que es fácil distraerse hoy día. Es impresionante.
Además, el medio te exige ser innovador, pero para innovar necesitas que primero exista un problema. No sacas nada con innovar por innovar, por hacer algo distinto. Si tú tienes un problema en la compañía, o se va a presentar un problema, o descubres un problema, ahí debes innovar. Los gerentes a veces se pierden con el tema de la innovación, pensando que están resolviendo un problema y no lo están resolviendo.