En 2012, Pilar Dañobeitía asumió la presidencia del directorio de SMU, convirtiéndose en una de las pocas mujeres en liderar una empresa del IPSA, luego de haber integrado esa mesa directiva desde 2008. Contadora auditora de la Universidad de Chile y MBA por la Universidad de Chicago, ha desarrollado una destacada trayectoria en el retail supermercadista, liderando con éxito procesos de adquisición y apertura en la Bolsa.
Actualmente, es miembro del directorio de Corp Group Banking S.A., de la Fundación CorpArtes y de la Women Corporate Directors Foundation. Además, desde 2021 se desempeña como consejera de la Sofofa. A lo largo de su carrera, asegura haber puesto especial énfasis en promover valores como la sostenibilidad, la diversidad, la inclusión y el sentido social.
En entrevista exclusiva con el Instituto de Directores de Chile, se refirió a los cambios en la composición de los directorios, a los temas que marcan la agenda de los gobiernos corporativos y al crecimiento sostenible de los negocios. También destacó la relevancia de la generación de empleo y de la apertura regional como palancas clave para impulsar el crecimiento económico.
Actualmente podemos ver muchos cambios en los directorios: desde las prioridades, como incorporar temas de ESG, diversidad y nuevas regulaciones, hasta la profesionalización de los directores. ¿Cómo ha visto este cambio desde su experiencia?
Los directorios, en los últimos diez años, desde mi punto de vista, han evolucionado enormemente hacia una mesa directiva, un equipo colegiado, con desafíos muy distintos a los que teníamos antes. Los directorios se reunían una vez al mes para mirar, con el espejo retrovisor, los resultados financieros, y básicamente solo hablábamos de eso.
Además, los perfiles eran mucho menos diversos, más planos. La evolución en estos diez años ha sido bien impresionante. Ahora tenemos el desafío de contar con directores mucho más capacitados, con otro tipo de exigencias. Si bien la ley no ha cambiado mucho —la Ley de Sociedades Anónimas no ha cambiado mucho en términos de obligaciones—, sí creo que se ha ido robusteciendo con el tiempo el rol del director. Tener conciencia de que un directorio es mucho más que mirar resultados y cumplir normas, sino que también se trata de definir la planificación estratégica, la cultura organizacional, cómo crecer de manera sostenible y en qué se apalanca la misión. En definitiva, no se trata solo de qué negocio hacemos, sino de cómo lo hacemos.
Las políticas de ESG, las métricas y los KPIs internacionales sobre cambio climático y sostenibilidad no pueden estar fuera de la agenda. Si el directorio aborda la sostenibilidad desde la perspectiva de la simple métrica o de los reportes, se va a quedar muy corto y no va a permear en la compañía lo necesario: tener claros sus pilares para poder desarrollar el negocio en forma sostenible. Y en forma sostenible significa no solo ser buenos benefactores de las comunidades, sino que tu negocio sea sostenible y creciente en el tiempo, y que tu rentabilidad no esté amenazada.
Siempre digo que la sostenibilidad se ve en hechos concretos. Por ejemplo, cuando una ley obliga a cambiar procesos logísticos y se debe invertir en nuevas tecnologías para cumplirla, eso es sostenibilidad. También cuando se incluyen talentos diversos o se implementan camarines para mujeres. O cuando, en vez de botar alimentos por fechas de vencimiento muy estrictas, se desarrolla una logística reversa para entregarlos a quienes los necesitan.
En relación con la composición de los directorios, también ha habido varios cambios. Hoy existe una ley que impulsa una mayor presencia de mujeres, pero además se busca diversidad que va más allá del género: distintas carreras, profesiones y miradas. ¿Cómo ves esa evolución?
Por supuesto que la diversidad en profesiones, género, edades y experiencias aporta diferentes miradas y puntos de vista. Pero a mí me gustaría enfatizar que hay que ver qué es lo que cada compañía requiere según la etapa en la que se encuentre.
Hay veces en que las compañías están en situaciones especiales, con desafíos particulares o puntuales, donde se necesitan directores que cumplan ciertas características, y eso nunca hay que perderlo de vista, porque, en el fondo, el directorio es un órgano estratégico. Entonces, sí, la diversidad es necesaria, pero no hay que sesgarse a cumplir solo con la cuota de diversidad, sino enfocarse en qué es lo que la compañía necesita.
La diversidad siempre es necesaria, pero no debe convertirse en un fin en sí mismo. No se trata de cumplir una cuota, sino de atraer al mejor talento para dirigir una organización. Por supuesto, considerando que el mundo está compuesto por mitad mujeres y mitad hombres, no tiene sentido que no logremos reflejarlo en los directorios.
Además, desde mi rol de presidencia, creo que es muy importante liderar desde esa mirada y sacar el mayor provecho de cada una de las personas que integran el equipo directivo. Hay que saber cómo levantar la voz de las personas e incorporar su pensamiento en la mesa. No sacamos nada con tener dos, tres o cuatro mujeres si hay una cultura en el directorio que no las permite lucirse igual que sus compañeros. Este es un proceso que ha ido avanzando, y creo que se ha pegado un salto, pero ahora hay que preguntarse: ¿cuánto hemos avanzado realmente como cultura? Eso no viene solo con la ley.
Eso también se relaciona con la profesionalización en la búsqueda de directores: buscar personas que cumplan con los requisitos que la compañía necesita y no solo personas de confianza. ¿Cómo evalúa los cambios en la búsqueda y los procesos de selección para incorporar talento?
Hace ya un tiempo, los headhunters están considerando seriamente estos aspectos en sus procesos, tanto por iniciativa propia como por exigencia de los directorios. Sin embargo, aquí también hay un tema cultural: ¿qué requisitos pedimos para ser candidato o candidata a un directorio, especialmente en grandes compañías?
Cuando tú miras en general, se pide que tengan experiencia y, ojalá, en el negocio; ojalá que hayan sido gerentes generales de alguna compañía mediana o hacia arriba. Y ahí es donde empiezan los problemas. El tema es que, aunque tengamos muchas mujeres profesionales, seguimos encontrando el llamado “techo de cristal”, que en el fondo significa que las mujeres hacen una carrera extraordinaria y quedan a mitad de camino. Es muy difícil que una mujer se incorpore en un directorio si no ha pasado a cargos altos, y eso requiere un cambio de mindset.
Por eso es importante la misión que tiene el Instituto de Directores en esto. Creo que mientras más temprano se empiecen a preparar en las materias que debe conocer un director, eso las va a hacer mucho más rápidas candidatas para poder postular a estos puestos.
¿Qué consejo les daría a aquellas que quieren alcanzar esas posiciones?
Siempre doy el mismo consejo: mantener un diálogo transparente con las jefaturas, mostrar disposición a seguir aprendiendo, a capacitarse y a asumir mayores desafíos. Es clave tener una actitud proactiva y no esperar que las oportunidades lleguen solas.
Si no encuentras apoyo en tu jefe directo, busca instancias en recursos humanos, un coach u otros líderes dentro de la organización. Lo importante es hacerse visible, pero cuidando las formas: no confundir visibilidad con agresividad. La claridad y el respeto abren más puertas que la confrontación.
Además, hoy las empresas valoran cada vez más las capacidades blandas: empatía, trabajo en equipo, comunicación y pensamiento analítico. Los directorios son instancias colegiadas, y saber trabajar en equipo es tan relevante como el conocimiento técnico. Prepararse en estas habilidades será cada vez más importante para avanzar.
Para cerrar, pensando en el rol del retail —que representa el 20% del PIB—, ¿qué papel debe jugar en el crecimiento del país, especialmente en la generación de empleo?
El crecimiento es fundamental. Sin duda, hay una convicción muy transversal de que, si no avanzamos como país en ese sentido, estamos muy complicados. Todos tenemos metas, a lo mejor algunos más altruistas que otros, pero todos tenemos que poner nuestro granito de arena para aportar en eso.
En nuestro caso en particular, tenemos un plan de inversión muy ambicioso para los próximos tres años: abrir más de 115 locales en Chile y Perú, con una inversión de 500 millones de dólares. Somos una cadena de cercanía, y nuestro foco está en la cobertura y proximidad con la gente. Por eso necesitamos abrir locales en todo el país y en distintos formatos. Para lograrlo, es clave avanzar en la simplificación de trámites y permisos, lo que permitirá aportar más rápido al crecimiento.
Cada nuevo local genera empleo y, con el envejecimiento de la población, la cercanía y la experiencia de atención serán cada vez más valoradas. Nuestro compromiso es seguir estando presentes en todo el país, ojalá en todas las comunas. Esa es nuestra mayor palanca para aportar al crecimiento.