En un mundo donde la fragmentación geopolítica, la crisis medioambiental y la disrupción tecnológica convergen con una intensidad sin precedentes, los marcos tradicionales del gobierno corporativo muestran sus límites. La lógica de la eficiencia y el crecimiento continuo ya no alcanza para navegar un entorno donde los supuestos fundamentales del negocio están en cuestión.
En este contexto, Lamia El Bouanani, directora general del Instituto Marroquí de Directores, analiza cómo deben evolucionar los directorios para gobernar con resiliencia, inteligencia estratégica y la disposición a sostener conversaciones que muchos todavía evitan.
- En los últimos años, los directorios se enfocaron en la eficiencia y el crecimiento. Hoy, con guerras comerciales, fragmentación geopolítica y presión regulatoria, ¿qué está cambiando en la lógica del gobierno corporativo?
La fragmentación geopolítica que estamos viviendo tiene como causas tensiones comerciales, económicas y también competencia por la tecnología. Sin embargo, una causa sigue siendo subestimada: la competencia por los recursos que genera la crisis medioambiental (agua, minerales críticos, tierras cultivables). Esa presión alimenta, a su vez, la fragmentación. Ya no podemos asumir que una empresa puede crecer indefinidamente, aunque el crecimiento continuo es precisamente la premisa sobre la que se sustenta la mayor parte de la valoración financiera básica. Esa competencia nos obliga a pensar con herramientas distintas.
Lo que necesitamos es un replanteamiento completo, y eso no es fácil de lograr. Los directorios suelen estar integrados por ejecutivos experimentados que recurren a las mismas recetas que ya no sirven para navegar en la incertidumbre. Todavía es posible hacer viable una empresa compensando estas incertidumbres y estos límites, pero es una ecuación que a veces resulta imposible de resolver. La lógica del gobierno está pasando de la eficiencia a la resiliencia.
- Frente a un entorno más volátil e impredecible, ¿qué capacidades y atributos deberían fortalecer hoy los directorios?
Los directorios deben aceptar que hay cosas que no saben. Eso es más difícil de lo que parece: a veces resulta complicado para los directores reconocer su propio desconocimiento. Hoy se espera que estén al día con cuerpos de conocimiento científico y tecnológico extraordinariamente complejos. ¿Cómo entender los impactos del cambio climático o la pérdida de biodiversidad cuando se perciben como algo alejado del núcleo del negocio?
Los temas de sostenibilidad son más difíciles de comprender que los relacionados con la IA y lo digital, que suelen encontrar mucha menos resistencia en los directorios. Los directores no siempre captan el salto entre la ciencia y las consecuencias financieras para sus empresas. Así, el primer atributo que mencionaría es la humildad y, con ella, la disposición a aprender. Sin esas dos cualidades, no veo cómo ningún directorio puede superar su propia resistencia frente a temas que no comprende ni domina. Esto ya no es una visión minoritaria: la experiencia financiera y operativa es necesaria, pero ya no suficiente; lo que cada vez más distingue a un directorio sólido es la capacidad de seguir aprendiendo ante la complejidad.
- ¿Cómo deberían los directorios incorporar el análisis geopolítico en la definición de estrategia y la gestión de riesgos?
A mi juicio, el primer error es tratar la geopolítica como un riesgo único a monitorear. La fragmentación no es un ítem para que el comité de riesgos revise una vez por trimestre: es una incertidumbre estructural que el directorio completo debe gobernar como parte de la propia estrategia.
En la práctica, creo que eso implica tres cosas. Primero, el trabajo de escenarios debe convertirse en una disciplina recurrente y no en una reacción ante la última crisis: una o dos veces al año, el directorio debe reunirse con la gerencia en torno a dos o tres escenarios distintos, y no preguntarse “¿qué ocurrirá?”, sino “¿en cuál de estos escenarios nuestra estrategia o modelo de negocio sigue siendo válido?”. Segundo, la exposición geopolítica debe incorporarse en las decisiones que realmente importan: dónde fabricamos, dónde y a quién vendemos, de qué tecnologías y recursos dependemos, si nuestros datos pueden cruzar fronteras, cuán concentradas están nuestras cadenas de suministro, etc. Tercero, la resiliencia debe construirse antes del golpe, no improvisarse después.
- En los mercados emergentes, donde la incertidumbre suele ser más intensa, ¿qué distingue a los directorios que anticipan los acontecimientos de aquellos que simplemente reaccionan?
Se necesita la visión de un líder del directorio, generalmente el presidente, para guiar al en un camino que no es el convencional, uno que puede parecer, en el corto plazo, una desventaja competitiva. Ese es el primer factor. El segundo es que los directorios liderados por ese tipo de visión innovadora y no convencional tienden a ser los mismos que albergan a inversionistas institucionales internacionales, generalmente, como accionistas minoritarios. Y creo firmemente que los inversionistas institucionales y/o la exposición a los mercados internacionales pueden ser motores clave del cambio corporativo. Su presencia incentiva al directorio a adoptar una postura anticipatoria, adelantándose a los requisitos regulatorios locales.
- En estos contextos de alta incertidumbre, ¿cómo impacta la diversidad del directorio en la calidad de sus decisiones?
Ya no es necesario convencer a los directorios de que la diversidad mejora la calidad de sus decisiones. Ha sido demostrado tanto por estudios académicos como por la experiencia de campo. Pero en un contexto de alta incertidumbre, yo llevaría el argumento un paso más allá. Lo que más importa es la diversidad cognitiva: una verdadera variedad de experiencias, conocimientos y formas de pensar. Ese es el verdadero antídoto contra el pensamiento de grupo. Un directorio puede parecer perfectamente diverso y compartir, aun así, una única cosmovisión. Cuando existe una verdadera diversidad cognitiva, puede hacer que las decisiones sean más lentas y, francamente, más incómodas, porque integrar el disenso requiere esfuerzo. Pero en la incertidumbre, ese “disenso” es una fortaleza, no un defecto. La fortaleza de un directorio no radica en su capacidad de estar de acuerdo, sino en su capacidad de disentir bien.
- Si tuviera que identificar una conversación incómoda que muchos directorios todavía están evitando, ¿cuál sería?
En las empresas no financieras, los riesgos asociados al clima y la naturaleza siguen siendo un terreno incómodo y, con frecuencia, poco explorado por los directorios. La excepción suelen ser los bancos, que en muchas economías emergentes ya enfrentan una presión creciente de los bancos centrales para incorporar estas variables en su gestión. En ese contexto, quien plantea preguntas sobre estos temas corre el riesgo de ser encasillado rápidamente como el “defensor del medio ambiente”, mientras sus inquietudes son recibidas con un silencio que rara vez refleja desinterés. Más bien, suele evidenciar una brecha de conocimiento que el directorio aún no ha logrado cerrar.
Sin embargo, el problema no es que los directorios eviten hablar del clima. Pueden hacerlo sin dificultad cuando se aborda como un principio, un compromiso o una declaración de intenciones. Lo verdaderamente complejo surge cuando la conversación se traslada desde los valores hacia los activos. ¿Cuáles de nuestras instalaciones podrían quedar varadas o perder cobertura de seguros en la próxima década? ¿Qué proporción de nuestra cadena de suministro depende de territorios expuestos al estrés hídrico? ¿Cómo impactarán esos riesgos en nuestra estructura de costos y qué responsabilidad tenemos en la gestión de recursos críticos como el agua? En ese punto, el cambio climático deja de ser un concepto abstracto y se convierte en lo que realmente es para un directorio: una decisión de asignación de capital con consecuencias estratégicas de largo plazo.