Las empresas familiares chilenas avanzan con decisión en la profesionalización de sus negocios, pero lo hacen a dos velocidades. Mientras el gobierno corporativo de la empresa se fortalece, la institucionalidad de la familia, clave para la continuidad, permanece rezagada. Esa es la principal tensión que deja al descubierto el Estudio de Empresas Familiares 2026 del Instituto de Directores de Chile (IdDC), basado en las respuestas de 160 miembros de empresas familiares, además de una ronda de entrevistas en profundidad, triplicando la muestra de su versión anterior.
El dato más visible de este proceso es la consolidación del directorio como órgano de gobierno. Un 73,1% de los encuestados declara contar con uno, señal de que la empresa familiar chilena ha comenzado a adoptar estándares más cercanos a los del mercado abierto. En la práctica, esto refleja una búsqueda de mayor competitividad, validación estratégica y disciplina en la toma de decisiones.
Sin embargo, el 26,9% que aún no cuenta con directorio revela que las razones de ello no son solo técnicas, sino también culturales. La principal razón que otorgan es estructural, otras palabras, debido al tamaño del negocio (44,1%). Para casi la mitad de estos casos, el directorio sigue siendo percibido como una instancia costosa y reservada para empresas de mayor escala. Pero junto a esta limitación emerge una resistencia más profunda. Un 23,3% atribuye la ausencia de este a factores que reflejan conflictos internos o una subvaloración de la instancia; un 14% a la baja percepción de valor y un 9,3% al desalineamiento entre socios.
Aun así, el proceso parece irreversible. Entre las empresas que declaran no contar con directorio, un 14% asegura estar en proceso de implementarlo, mientras que un 46,5% se muestra interesada en incorporar un consejo consultivo como paso previo. La transición, aunque desigual, está en marcha.
Entre las empresas familiares que cuentan con directorio, se observa un importante cambio en la composición de estos órganos. Y es que, como los datos lo demuestran, la apertura a directores independientes ha dejado de ser una excepción para convertirse en norma: el 72,6% de los directorios ya incorpora miembros externos a la familia. No obstante, esta independencia sigue una lógica de escala. En empresas de menor tamaño, la presencia de independientes alcanza el 40%, mientras que en las de mayor facturación llega aun 80,5%.
Ante este escenario, Fadua Gajardo, directora ejecutiva del IdDC, comenta que “más allá de su aporte técnico, los directores independientes cumplen una función de actuar como amortiguadores de conflictos familiares. Su presencia introduce disciplina, obliga a profesionalizar las discusiones y reduce el riesgo de que las tensiones entre ramas familiares contaminen la estrategia del negocio. Es un trabajo menos visible, pero es importante”.
Sin embargo, el contraste aparece con fuerza al observar la gobernanza de la familia. Aunque un 64,4% de los encuestados reconoce el valor de contar con un protocolo familiar, solo un 36,3% ha logrado implementarlo de manera formal y consensuada. Algo similar ocurre con los consejos de familia, donde un 37,5% cuenta con esta instancia, aunque quienes la han adoptado tienden a utilizarla activamente.
El estudio identifica tres etapas claras en este respecto. En el segmento de empresas más pequeñas, predominan estructuras informales tanto en el negocio como en la familia. En la fase de expansión, entre 25.000 y 100.000 UF de ventas anuales, se produce el quiebre: la adopción de directorios se dispara a 81,5 %, pero los mecanismos de gobernanza familiar permanecen estancados en torno al 30%. Es aquí donde se siembra la semilla del conflicto futuro. Para cuando la empresa alcanza la fase de consolidación, el directorio ya es estándar (84,6%), pero la mayoría sigue sin contar con protocolos ni consejos familiares.
“Las cifras muestran un patrón claro, el empresario familiar chileno tiende a ordenar la empresa antes que la familia. Y cuando intenta corregir esa omisión en etapas avanzadas, muchas veces ya es tarde, con conflictos de interés instalados y más difíciles de resolver”, comenta Fadua Gajardo.
Respecto de la gestión de la empresa, la encuesta arroja que en el 67,5% de las empresas el gerente general es un miembro de la familia, lo que confirma que el modelo predominante sigue siendo el de “familias gestoras”, más que el de inversionistas. En este contexto, la sucesión deja de ser un proceso organizacional y se transforma en un desafío identitario.
Pese a lo anterior, se muestra una preparación limitada, ya que un 37,5% de las empresas no cuenta con ningún plan de sucesión, mientras que sólo un 29,4% tiene uno claramente definido. Al cruzar estos datos, se puede anticipar que la mayoría de las empresas familiares chilenas enfrentaría un vacío de poder ante la salida repentina de su principal líder.
Incluso en la formación de la siguiente generación se observa un sesgo conservador donde las competencias más valoradas son la ética de trabajo y el liderazgo con un 83,1%, seguidas por el conocimiento del gobierno de la empresa y las estrategias de crecimiento. En cambio, el emprendimiento, motor original de estas organizaciones, queda relegado con solo un 41,9% de valoración como atributo clave. Esto refleja que el perfil que se está formando es el de un custodio más que el de un creador.
Así, el estudio del IdDC dibuja un ecosistema en transición, donde la empresa familiar chilena ha avanzado en adoptar prácticas de mercado, pero aún arrastra una deuda estructural en su dimensión más íntima. La sostenibilidad de las empresas familiares requiere líderes que puedan diseñar el futuro sobre el legado que sus fundadores han creado con mucho esfuerzo. Y para ello una gestión profesional, tanto de la empresa, como de la familia, son claves. Para lograr que no solo la empresa se consolide en el tiempo. Si no que la familia permanezca unida y orgullosa de su legado.